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加入时间: 2003/03/11
文章: 303

文章时间: 2003-10-24 周五, 上午12:00    标题: 避免销售“争单”引用回复

避免销售“争单”
文:许逸舟


让销售人员“自相残杀”,换得的只是个人业绩的提升,对公司来说有百害而无一利。


“争单”现象,是许多销售部门都曾经或正在面临的问题。面对这一问题,有的销售经理听之任之,让销售人员“自相残杀”,不问过程,只看结果,拿到单的就是好汉,结果往往导致销售人员彼此争夺,对同一个客户竞相降价,不惜损害企业利益,来换得个人业绩提成;也有的企业制定了销售报备制度,时间一长,却发现报备单上有些项目长期挂在那里,没有任何结果,而其他可能使这些项目成交的销售人员,根据制度又不能干涉这些项目,结果企业利益同样受到了损害。
“听之任之”的态度,不仅会给客户造成销售管理混乱的印象,而且,破坏部门的团队精神,直接损害企业的经济利益。而后一种方法虽然看上去解决了“争单”问题,但大量虚报的“死单”,不仅会使决策者对公司经营状况产生错误的判断,也会打击那些真正有能力有机会的销售人员。要解决这一问题,关键在于报备制度不能仅仅是张表格,而应当能够反映销售行为的关键控制点信息,并在这些控制点信息的基础上建立明确的仲裁制度,才能够真正避免“争单”行为的发生。

用销售报表来预防
许多企业的销售报表只有一种业务周报,也叫“Sales Pipeline”。但通常的“Sales Pipeline”不是信息精确度不够,就是缺乏必要的信息元素,以至无法检测销售人员所列项目的有效性。
某企业在传统的“Sales Pipeline”中,增加了三个时间项:“项目开始时间”、“预计成交时间”和“最后跟进时间”。“Sales Pipeline”由销售助理统一归档管理,如果在不同销售人员的“Sales Pipeline”中,出现了重复的项目,销售助理第一时间就可做出反应,即使日后出现“争单”,管理人员也可以根据“Sales Pipeline”上的“项目开始时间”做出判断。
但是,“Sales Pipeline”只能反应销售人员对项目跟进的数量,并不能表现出销售人员对项目跟进的质量。因此,在销售管理中,使用《拜访简报》来达到控制质量的目的。《拜访简报》要求销售人员在每次拜访完潜在客户后,如实填写当天会谈内容,客户对公司产品的疑问、建议,并提出下一步行动计划。由此表格,销售经理可以掌握销售人员对客户本身、对客户需求的了解情况,以及项目进展的顺利与否,从而为后期可能出现的“争单”仲裁提供第一手依据。

让调配权发挥作用
在两个报表建立起来后,就要在此基础上,建立一套有关销售管理的制度,并公之于众。
客户归属权原则上先到先得,销售经理有权根据业务进展状态进行个别调配。通常企业都会确定“先到先得”的原则,但是却忽略了时间性和销售经理的调配权。
在接手一间中型企业的销售团队管理任务时,一位销售经理发现销售人员的“Sale Pipeline”上所列项目看起来很多,但是相当一部分的“预计成交时间”都在半年后,而其他销售人员又经常反映,他们跟这些项目中的某些客户有更多的关系,而受限于先到先得原则,不能跟进。于是销售经理重新调整了“Sales Pipeline”的填写规定,规定只有从填写之日起三个月内的潜在项目或客户才能出现在“Sales Pipeline”上,超过此时间的潜在客户都是开放目标客户,且销售经理根据销售人员反映的实际情况,有权调配客户归属,从而既避免了销售人员利用“Sales Pipeline”“圈地”,又使真正能够签单的销售人员不因不合理的争单,而丧失交易机会。
如果对某些客户超过三个月以上没有任何跟进动作,则自动成为开放目标客户。“Sales Pipeline”中添加的“最后跟进时间”一栏,使销售经理很容易监察到某个客户在某段时间内是否得到了足够的照顾。销售人员由于日常工作的压力和不确定性,通常会忽视对某些在短期内需求并不明确的客户。但有时正是这些被忽视的客户,会突然产生明确的需求,而企业却因为销售人员的忽视,而失去了机会。这条规则可以促使销售人员给予这些客户以适当的关注。
开放的目标客户名单也为所有销售人员提供了更多的机会,使大家能够积极地从各个角度挖掘客户需求,增加企业的交易机会,也避免了销售人员虚报“死单”而给企业带来的损失。
针对重新开放的目标客户有可能再度出现“争单”现象,销售经理就必须要求两位或者多位销售人员合作。如果出现两个销售人员同时跟进同一个项目,而且客户关系都不错的情况,可以由两个销售人员合作跟进。销售经理在明确了各个销售人员对客户的跟进深度和广度的基础上,与大家一同制订跟进策略,明确各人在项目跟进中的职责,避免各自为战,同时,为其协调将来的利益分配,使两个销售人员能够齐心作战。

由销售助理来判断
销售报表(包括“Sales Pipeline”和《拜访简报》)每周由销售助理统一收取汇总。很多企业的销售团队都设置了销售助理一职,但遗憾的是,这些销售助理通常只是担当了传声筒的角色,并未承担起相应的管理职责。
在销售管理工作中,第一项工作就是选择得力的销售助理。由于所有销售报表都由销售助理统一收取和管理,所以往往在出现争单时,销售助理比经理本人具有更高的权威性。销售助理在日常工作中,通常是第一个发现销售报表上项目有冲突的人,能够在第一时间通知相关人员,做出协调。另外,销售助理由于要帮助销售人员处理许多内部作业,因此对于销售人员各个项目的情况十分了解。在出现争单时,销售助理也最有权威对争单双方拿下项目的能力做出判断。
电话接单与网络接单。大企业通常会有客户主动上门,通过电话或网络方式寻求产品或报价。遇到此类情况时,统一由销售助理处理。某企业原先对这类业务没有明文规定,任何人接到用户咨询,都是由接电话的人自主处理。结果许多争单纠纷由此而起。在将处理用户咨询的任务统一由销售助理处理后,销售助理可以根据“Sales Pipeline”首先判断该用户是否已由某个销售人员跟进,如果已有销售人员跟进,则直接交由该销售人员回复用户电话;如果没有销售跟进,则交由销售经理分配。采取了这一措施后,争单的现象就大大减少了。
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